自3月16日“四能”改革工作启动以来，长安民生物流正视自身基础薄弱、欠账过多的问题，以“四能”改革为抓手，以“四力”提升为目标要务，以“三级竞聘”为改革重点，通过“搭建改革架构、建立PK机制、营造改革氛围、明确规定动作、全面对标学习、案例总结分享”稳步推进、全面落实，整体工作进展顺利，改革成效显著，干部、员工树立了“能增能减、能上能下、能进能出、能升能降”的“四能”意识。通过“走出去、请进来”的方式扎实开展对标学习，先后与7家行业内外先进企业进行对标，深入4家企业现场寻找差距，及时调整改革目标方向，努力缩减行业差距。目前，公司内部部门一把手置换率达56.7%，中干总计退出47人，退出率达25.4%，中干占比精简至2.2%（达到行业最佳），“80后”中干占比由21%提高至43.8%；班组长淘汰率达35%，新聘率达17%；主管级以上组织机构由821个减至674个，精简率达17.9%；从业人员减少1384人，精简15.2%。
干部能上能下，让干部“下”得服气。通过打造竞聘文化，推行“三级”竞聘，将干部选拔中的“山头文化、站队文化”扭转为“大学堂、大舞台”的竞聘文化，营造出了“公开、公平、公正、透明”的选人用人氛围，传递了公司求生存、谋发展的经营压力。
组织能增能减，让组织“柔”得科学。通过组织机构标准化、创新管控模式、明确职能定位，完成组织机构的新一轮调整，形成“12+6×3+（6）”的全新组织架构，组织运营更加高效便捷，管控更加贴近汽车物流前沿，激发了组织精简高效的管控活力。
员工能进能出，让员工“学”得有方。通过提高招聘门槛、建立任职资格体系、拔除冗余“钉子”、非核心业务外包、打造学习型组织（成立了长安民生物流学院、创建了“总监大讲堂、专业公开课、线上云课堂”多个赋能品牌），员工整体素质明显提升，赋予了员工专业、高效的工作能力。
收入能升能降，让收入“调”得合理。通过授权指标管控、建立大激励荣誉体系、中干薪酬绩效挂钩严格逗硬、差异化薪酬分配、构建职位薪酬体系，激发了员工的积极性和创造性，催生了员工追求卓越的奋斗动力。
华球（中国）在四能推进中，越发意识到：“四能改革”是一套“组合拳”，各有侧重、互为补充，只有捆绑使用，才会威猛发力。
